ORSA et COVID

Au-delà de la continuité de leur activité par le déclenchement immédiat de leurs PCA, les assureurs sont confrontés à la difficulté de devoir réévaluer leur situation de solvabilité au regard d’un contexte de crise sanitaire dont les effets sont encore largement inconnus (ampleur, durée) ; l’exercice est d’autant plus difficile, qu’il intervient dans un environnement de grande volatilité des marchés financiers tant sur le marché actions qu’obligataire. L’enjeu prioritaire est de viser à « cadrer » au maximum la question par des jeux de photographies régulières, même si elles sont, dans un premier temps, floues ou imparfaites pour éclairer, autant que possible et « en direct », la gouvernance et les autorités de régulation. C’est sans doute une démarche qui doit faire prévaloir pragmatisme, agilité et …modestie, s’écartant d’approches plus conventionnelles qui risqueraient de montrer leurs limites en temps de crise. Il s’agit également d’éclairer la reprise d’une activité plus normale en espérant pouvoir, le plus vite possible, passer des feux de brouillard aux feux de route.

L’onde de choc de la pandémie affecte lourdement l’ensemble des acteurs économiques à des degrés divers.

Le secteur de l’assurance est au cœur de la tourmente : en charge de la couverture des risques de ses clients, l’assureur est lui-même placé sous tension sous l’effet d’une crise générant des impacts économiques inédits pour un pays en temps de paix. L’assureur est en première ligne pour faire face à une sinistralité accrue sur certains risques avec des ressources diminuées tant en flux (primes) qu’en stock (crise financière).

L’ampleur de cet effet ciseaux ne peut bien entendu pas être quantifié -ni même approché de manière fiable – à ce stade dans ses impacts financiers.

Il reste qu’un tel choc, véritable « stress test » grandeur nature, replace dans un contexte totalement renouvelé la question de la solvabilité de chacun des opérateurs. Ceux-ci procèdent chaque année dans le cadre d’un ORSA (« Own risk solvency assessment » ou « Evaluation interne des risques et de la solvabilité » sous Solvabilité 2), sous le contrôle de l’ACPR, à un examen minutieux de leur solvabilité dans une approche 360 prenant en compte l’ensemble des risques selon une méthode prudentielle, prospective et probabiliste.

Dans cette méthodologie élaborée et éprouvée, c’est aujourd’hui la cartographie des risques qui doit être revisitée.

Si l’assureur n’est pas en situation de pouvoir mesurer aujourd’hui l’ampleur des effets délétères de la crise à court, moyen et long termes, il se doit dès à présent d’établir de premières approches pour essayer de cerner, au moins à grosses mailles, le nouveau contexte qui se présente à lui, ne serait-ce que par l’établissement de jeux de scénarios, de chiffrages ponctuels et de mesures de sensibilité.

L’ACPR en tant que gardienne de l’orthodoxie et de l’esprit de la démarche ORSA ne s’y est pas trompée en interrogeant les différents acteurs du secteur de l’assurance pour commencer à prendre la mesure de la situation de chacun et pour, au moins, être au plus vite en capacité d’évaluer la couverture des engagements au 31 mars, dans un premier temps.

C’est l’occasion de replacer dans son contexte la fonction même des ORSA qui peuvent intervenir selon un mode régulier et ponctuel, en tant que de besoin. Parfois ressentis comme des exercices formels et fastidieux, les ORSA visent pourtant à constituer un outil d’aide à la décision pour la gouvernance – administrateurs et dirigeants effectifs – en charge du pilotage de l’organisme.

Il s’agit, tout spécifiquement dans une situation difficile, d’être en mesure :

  • d’établir dans des délais courts des chiffrages ponctuels et ciblés,
  • de mettre en place des solutions de reportings très fréquents couvrant l’aspect tant technique que financier et également les perspectives commerciales.

L’établissement de ces données dans un contexte dégradé (absence de connaissance précise du sinistre, remontée de données par le système d’information etc.) suppose d’établir une méthodologie permettant de produire un jeu de tableaux de bords donnant une vision dynamique ayant vocation à se préciser de jour en jour. L’écueil serait sans doute de viser une approche par trop sophistiquée en lui préférant des indicateurs :

  • pertinents,
  • stables (on en change pas le thermomètre !),
  • actualisables à fréquences très régulières (hebdomadaire, voire quotidienne…).

Ces indicateurs techniques, financiers et commerciaux seront accompagnés d’éléments plus qualitatifs de gestion des risques : efficacité des plans de continuité d’activité, qualité de la gestion RH, accroissement des risques opérationnels, dégradation de l’image, etc. 

Le contexte va mettre les organisations et les équipes à l’épreuve d’exigences d’agilité et de pragmatisme : il faudra assumer le fait qu’il faudra s’appuyer sur des indicateurs modestes, voire frustres et renoncer à des approches « conventionnelles » qui pourraient se révéler inefficientes.

La mobilisation de chacun gagnera à s’exercer dans un cadre méthodologique de gestion de crise clairement établi.

Une cellule technique de crise « ORSA » pourra utilement être mise en place, à côté des équipes internes en charge du maintien, prioritaire, des opérations courantes et de la cellule en charge du PCA.

Cette cellule technique, en lien direct avec les dirigeants, regroupera des responsables internes et des experts externes. Elle aura en charge de :

  • dresser un état des lieux précis de la situation pour l’organisme,
  • identifier les évènements de nature à complexifier la gestion de la crise,
  • proposer de nouveaux éléments de reporting, fiables et facilement déployables, soit à partir de l’existant, soit nouveaux, 
  • proposer aux dirigeants des premières actions à court terme, issues de l’examen de la situation et de l’expérience des membres de la cellule,
  • élaborer des premiers scénarii, concertés, de mesure d’impacts sur les aspects techniques, financiers et opérationnels et les actualiser régulièrement,
  • s’assurer de la réalisation de simulations rapides, avec les outils en place ou, si besoin, sur la base d’approches simplifiées mais robustes,
  • proposer des solutions à moyen terme pour accompagner la sortie de crise, et gérer les répliques avant la fin effective,
  • préparer l’organisme à de prochaines crises en tirant un maximum de leçons des signaux faibles occultés, des difficultés rencontrées à la survenance de la crise et aussi des succès rencontrés dans la gestion. 

Cette cellule devra être proportionnée au niveau des risques et à la taille de chaque organisme.

L’enjeu est fort puisqu’il s’agit de permettre à la gouvernance de disposer d’une vision -à défaut d’une assurance – raisonnable de la situation au fur et à mesure du déroulement de la crise et de préparer la structure aux prochaines échéances en passant le plus vite possible des feux de brouillard aux feux de route.

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